На сегодняшний день перед предприятием встает ряд проблем, на которые необходимо обращать внимание при анализе того или иного проекта. Денежный поток любого инвестиционного проекта, как известно, состоит из двух частей: притока и оттока денежных средств. Для корректной оценки притока предприятию необходимо осуществлять ее самостоятельно.

При анализе планируемого объема выручки важно учитывать емкость рынка, с которым связана реализация инвестиционного проекта, его состояние, конкуренцию, которая имеется в данный период, а также составлять прогноз ее развития на период реализации проекта. То есть предприятию необходимо осуществить полное маркетинговое исследование какого-то узкого сегмента рынка. Можно выделить два способа для решения данной задачи: во-первых, использование собственных ресурсов, а, во-вторых, привлечение сторонней маркетинговой организации.

В первом варианте для корректной оценки требуется наличие профессиональных узко квалифицированных специалистов. Для фирмы этот вариант является неприемлемым, поскольку привлечение профессиональных работников возможно лишь при высоком уровне оплаты труда. Данные затраты могут быть покрыты лишь в том случае если проект будет принят к реализации и успешно осуществлен. Кроме того, привлечение таких специалистов необходимо только на начальной стадии проекта, в дальнейшем потребность фирмы в их работе значительно сокращается.

Второй вариант – это привлечение для исследования сторонней организации, оказывающей маркетинговые или консалтинговые услуги. Данное решение этой проблемы затруднено двумя моментами. Первый – данная ниша на сегодняшний момент практически не заполнена, второй – организации, которые все же работают в этой сфере рынка, осуществляют свою деятельность не достаточно квалифицированно. Однако уже сейчас можно сказать, что в Москве данная ситуация меняется к лучшему. В регионах же каких-то значительных сдвигов в данной области не наблюдается. Выходом из данной ситуации может служить учреждение маркетинговых организаций, работающих на коммерческой основе, на базе ВУЗов и НИИ.

Другой проблемой оценки инвестиционного проекта является оценка его реализуемости. Помимо финансовой реализуемости проекта необходимо учитывать квалификацию персонала, который будет реализовывать данный инвестиционный проект; в частности нужно принимать во внимание опыт работы и профессионализм руководящего состава, так как на сегодняшний день наблюдается дефицит специалистов, способных грамотно управлять денежными потоками и реализовывать крупные инвестиционные проекты. Кроме того, в современной экономике не редка ситуация, когда финансирование осуществляется под конкретного человека (сформировавшего положительный имидж), а не столько под проект который им предложен.

Другой важной проблемой, возникающей при оценке инвестиционного проекта, является постоянно изменяющаяся система налогообложения. Нестабильность налогового бремени ставит под сомнение правильность расчетов денежных потоков, образованных инвестиционным проектом. С одной стороны, при увеличении налогового бремени произойдет снижение притока денежных средств и увеличение оттока, что может привести если не к убыточности, то к резкому снижению прибыльности проекта. С другой стороны, не учет возможного снижения налоговой нагрузки при оценке инвестиционного проекта, может привести к отказу от проекта, который станет прибыльным после данного снижения. Выходом из данной ситуации может служить лишь более грамотная работа членов Правительства и Государственной Думы в области налогообложения. На наш взгляд, правильным является направление на упрощение налоговой системы и более детальной проработки принимаемых законопроектов в данной области.

Также одной из основных проблем, возникающих при оценке инвестиционного проекта, на сегодняшний день является относительная нестабильность российской экономики.

Отсутствие стабильности в экономке приводит к невозможности составлять достоверный прогноз развития экономической ситуации в стране. Вследствие этого достаточно проблематичным является оценка достоверности показателей, заложенных в инвестиционном проекте.

Еще одной проблемой, затрудняющей оценку инвестиционных проектов, является неисполнение законов и несовершенство законодательной базы. В современной российской экономике большое значение для реализации инвестиционных проектов имеет одобрение местных властей. С легкой руки чиновников может быть сведен на нет любой, даже самый перспективный инвестиционный проект. На наш взгляд, необходимо создание такой правовой базы, при которой каждый инвестор был бы надежно защищен от произвола со стороны чиновников, и от вмешательства государства в целом.

Необходимо отметить, что основной проблемой не только для оценки инвестиционных проектов, но и для их реализации на сегодняшний день остается отсутствие четко выраженной государственной инвестиционной политики. Именно от того, как скоро будет выработана данная политика и зависит дальнейшее развитие экономической ситуации в стране.

1

Как показывает практика, определенные проблемы возникают в ходе реализации любого проекта. Некоторые из них имеют четкую структуру, выраженный характер и различные возможности их решения; другие, напротив, не имеют структуры, их характер определить невозможно, и, соответственно, у них нет решений. В действительности, в ходе управления проектом редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы объективно, с полной уверенностью выявить сущность возникающих проблем, а, следовательно, выбранный метод их решения может оказаться малоэффективным. В связи с этим первым этапом решения проблем, возникающих в ходе управления проектом, является их определение. В статье предлагается решение некоторых, наиболее острых проблем. В зависимости от своей сущности эти проблемы могут приводить к срыву проекта посредством перерасхода средств, задержек в выполнении, а также получению иного результата и полного краха проекта.

квалификация управленческого персонала.

система вознаграждения

программное обеспечение

проблемы

управление проектами

1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI. – М. : Альпина Паблишер, 2013. - 217 с

2. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500

3. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 418 с.

4. Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru

5. A guide to the project management body of knowledge. PMBOK guide. 5th edition. – Project Management Institute, 2013. – 616 с.

Введение

В настоящее время проектный подход становится все масштабнее и наблюдается все большее его проникновение в управленческую практику. Достаточно много организаций начинает рассматривать себя через призму проектно-ориентированной деятельности. При этом наблюдается рост потребности в профессиональных руководителях проектов, так как все заинтересованные стороны ожидают от проекта достаточно высоких положительных результатов.

В практике управления проектами есть множество примеров, когда в ходе реализации проектов были допущены перерасходы в разы, а ввод их в эксплуатацию был задержан на несколько лет, через короткий промежуток времени эти проекты становились национальными символами и считались наиболее успешными. Но достаточно часто встречаются проекты, которые завершаются с превышением бюджета, с нарушением сроков, неудовлетворенностью заказчика полученным результатом. Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.

Рис. 1. Проблемы и их решения в управлении проектами.

Разрешением таких проблем является внедрение программного обеспечения и повышение квалификации управленческого аппарата.

Программное обеспечение (ПО) управления проектами позволяет снизить рутинность работы и максимально облегчить и ускорить обработку данных и отчетов в ходе работы над проектом. Компьютер поможет в составлении планов, сетевых диаграмм, подготовке отчетов и во многом другом. Но, несмотря на много положительных моментов, следует отметить главный недостаток - ПО не сможет за вас управлять проектом.

Профессиональный руководитель проекта не должен следовать за ПО, «идти у него на поводу», его задача — заставить ПО работать в соответствии с его потребностями.

Большинство существующих программных средств предлагают планирование проектов по собственным методикам, зачастую не соответствующим общепринятым (стандартным) для проектного менеджмента — это и порождает множество серьезных проблем, таких как срыв сроков, перерасход бюджета и т.д.

Даже применение ПО от лидеров сегмента — MS Project, Primavera, не страхует от возможных проблем, ведь это всего лишь инструменты, эффективно работающие в руках профессионала, а не искусственный интеллект, решающий все ваши проблемы .

Понимание алгоритмов, лежащих в основе ПО, или хотя бы поверхностное знание методик, применяемых в управлении проектами, поможет вам избежать множества проблем.

Следующим способом решения выше обозначенных проблем является активное использование системы вознаграждения. Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: в небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах - за завершение каждого этапа и всего проекта в срок. Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта. Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100%, то за завершение первого этапа выплачивается 20% от общей суммы вознаграждения, 30% - за второй и этап и за завершение всего проекта - остальные 50%.

При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением:

• вариант жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение, если нет - наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например: Олимпиаду нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя).
• вариант более мягкий: разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения.

Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций.

Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность. Однако, несмотря на все плюсы данной системы вознаграждения, следует выделить проблемы, которые возникают при использовании данной системы вознаграждения.

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, т.к. не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. И если даже сотрудник (участник проекта) выполнил свою операцию раньше срока, это никак не поощряется руководителем, разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона его экономить.

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс - оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые «умные» сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные.

Свое негативное влияние оказывает и так называемый студенческий синдром: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети - за последнюю треть срока. Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, в результате - он перегружен, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда могут возникнуть на завершающих этапах проекта .

А так получается, что существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды - личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя и т.д.). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет .

В настоящее время квалификация управленческого персонала на промышленных предприятиях не отвечает международным требованиям к компетентности специалистов по управлению проектами. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий проектному менеджменту. С учетом вступления России во Всемирную торговую организацию, перехода предприятий России на международную систему финансовой отчетности повышается необходимость создания на каждом предприятии отдела управления проектами, отвечающего за вопросы анализа и мониторинга инвестиционных проектов развития.

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителя функциональной организации, который может являться профессионалом только в одной области.

Для иллюстрации такой ситуации введем качественные показатели «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта». Под понятием «требования проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, необходимых для успешной реализации проекта. Под понятием «квалификация руководителя проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, которыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени. Требования проекта и квалификация руководителя проекта - это динамичные характеристики .

Графическая иллюстрация понятий «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» приведена на рисунке 2.

Рис. 2. Качественные соотношения динамики требований проекта и квалификации руководителя проекта.

Введем предположение, что по мере выполнения проекта его требования сначала возрастают за счет постоянного уточнения и детализации требований к продукту, услуге, цели проекта. Затем, достигнув максимального уровня, состав и уровень требований стабилизируются и некоторое время могут оставаться неизменными, определяясь требованиями к качеству проекта. Далее, при завершении проекта, его требования естественным образом снижаются (в принципе, до нулевого уровня к завершению проекта). Вместе с тем с развитием технологий требования каждого следующего проекта больше, чем у предыдущих подобных ему проектов в той же прикладной области. Введенное предположение верно не для всех проектов - требования к проекту могут уменьшаться или оставаться постоянной величиной .

Квалификация же руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни руководитель проектов должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третий вариант - деградация, но такие ситуации мы рассматривать не будем. Однако важно принимать во внимание, что при современных темпах развития технологий, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии.

При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта .

Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.

Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Накопленный опыт позволяет выявить обычные ошибки при решении проблем:

• неосведомленность о проблеме;
• неверный «диагноз»;
• решение не «продано» топ-менеджменту;
• принятие решений без запланированных действий;
• действия при отсутствии рамок решения;
• неспособность действовать тогда, когда нужно;
• действия, не соответствующие принятым решениям .

Таким образом, в данной статье мы рассмотрели решение некоторых проблем, возникающих в ходе управления проектом. Появление их нельзя считать чем-то необычным или неестественным - без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.

Рецензенты:

Демченко А.Ф., д.э.н., профессор кафедры экономики, финансов и менеджмента Воронежского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Воронеж.

Трещевский Ю.И., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики и управления организациями Воронежского государственного университета, г. Воронеж.

Библиографическая ссылка

Усова Ю.П., Чинарева О.И. ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11844 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.

Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.

Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.

Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны - для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.

Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.

Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:

• чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
• рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
• снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.

Четвертая типичная причина неудач проектов - неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.

Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.

Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? - поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? - оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.

Компании, которые осознают, что управление проектами - это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

Выводы

Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.

Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).

Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).

Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.

Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.

На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета - улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки - выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.

Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.

Компании - лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.

При разработке и управлении проектом необходимо начинать с анализа проблем в исследуемой области, что позволяет создать модель существующей ситуации.

Инструментом логического анализа проблем является построение «дерева проблем». «Дерево проблем» представляет собой структурированное визуальное представление существующих взаимосвязей между проблемами, которые рассматривает проект.

Алгоритм построения дерева проблем:

1. Определение центральной проблемы. В её формулировке необходимо описать негативную ситуацию, а также указать тех, к кому эта ситуация относится - целевую группу.

В данном проекте центральной проблемой является низкий уровень образования. Целевая группа - население г. Йошкар-Ола.

2. Определение проблем, которые являются причинами центральной проблемы. Они будут являться причинами 1-го порядка и размещаться под центральной проблемой.

Причинами 1-го порядка центральной проблемой являются:

Слабая материально-техническая база;

Незаинтересованность молодежи в получении знаний;

Труднодоступность получения информации и материалов;

3. Определение проблем, которые являются причинами возникновения причин 1-го порядка. Они будут являться причинами 2-го порядка и располагаться в «дереве проблем» под причинами 1-го порядка.

Причины 2-го порядка являются:

Низкий уровень финансирования;

Однообразие условий в получении знаний

Неразвитое справочно-информационное обслуживание населения;

Незаинтересованность гос. органов РМЭ

4. Определение проблем, которые являются следствиями центральной проблемы. Они будут являться следствиями 1-го порядка.

Следствиями 1-го порядка являются:

Увеличение неквалифицированных работников;

Неумение пользоваться полученными знаниями в практике;

5. Выявление проблем, которые являются следствиями 2-го порядка «дерева проблем». Они будут располагаться выше следствий 1-го порядка и являться следствиями 2-го порядка.

Следствия 2-го порядка:

Некачественное выполнение своих должностных обязанностей;

Увеличение безработицы.

6. Упорядочивание выявленных проблем путем выявления взаимосвязей между ними.

В общем виде «дерево проблем» выглядит следующим образом.

Рис. 1.

Анализ целей проекта

Анализ целей проекта осуществляется посредством логического анализа и построения «дерева целей» проекта. В качестве основы для построения «дерева целей» используется построенное «дерево проблем» проекта.

В качестве основы для проведения анализа целей используется построенное «дерево проблем». Каждое негативное утверждение «дерева проблем», начиная с центральной проблемы, преобразуется в положительное утверждение. Таким образом, каждая проблема превращается в цель, формируя «дерево целей», а каждая пара «причина-следствие» превращается в пару «средство-эффект».

Алгоритм построения «дерева целей»:

1. Формулируется цель проекта. Для этого негативное утверждение, являющееся центральной проблемой в «дереве проблем», преобразуется в позитивное.

Цель проекта - повышение уровня образования.

2. Причины центральной проблемы 1-го порядка из «дерева проблем» преобразуются в средства 1-го порядка «дерева целей».

Средствами 1-го порядка являются:

Сильная материально-техническая база;

Заинтересованность молодежи в получении знаний;

Доступность в получении информации и материалов;

3. Формулируются средства 2-го порядка путем преобразования негативных утверждений причин 2-го порядка из «дерева проблем» в позитивные утверждения.

Средствами 2-го порядка являются:

Достаточное финансирование данной проблемы;

Разнообразие условий в получении знаний

Развитое справочно-информационное обслуживание населения;

Заинтересованность гос. органов РМЭ

4. Формулируются эффекты 1-го и 2-го порядка, которые располагаются выше целей проекта. Для этого следствия центральной проблемы преобразуются в позитивные утверждения.

Эффектами 1-го порядка являются:

Снижение уровня неквалифицированных работников;

Умение пользоваться полученными знаниями в практике;

Эффектами 2-го порядка являются:

Качественное выполнение своих должностных обязанностей;

Уменьшение безработицы.

В итоге построения «дерева целей» каждая пара «причина-следствие» преобразуется в пару «средство-эффект»

В законченном виде «дерево целей» представляет собой картину желаемой ситуации в будущем.

В общем виде «дерево целей» выглядит следующим образом.

Анализ проблем реализации горных стратегических инвестиционных проектов в современных Российских условиях

Analysis of the problems of mining strategic investment projects implementation in modern Russian conditions

Пономаренко Татьяна Владимировна

Ponomarenko Tatyana Vladimirovna

Россия, Санкт-Петербург

Заместитель заведующего кафедрой ОиУ

Профессор, доктор экономических наук, доцент

E-mail: [email protected]

Хан-Цай Екатерина Александровна

Khan-Tsai Ekaterina Aleksandrovna

ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский Горный университет»

Россия, Санкт-Петербург

Аспирант

E-mail: [email protected]

Аннотация: Рост и развитие минерально-сырьевого сектора России связан с освоением новых минерально-сырьевых активов и внедрением горнодобывающими компаниями стратегических инвестиционных проектов. Проведен анализ реализации крупных горных проектов и выявлены их основные проблемы. Доказано, что при обосновании и разработке стратегических инвестиционных проектов в минерально-сырьевом секторе должно учитываться влияние комплекса специфических условий и факторов, включая неблагоприятные географические факторы, неразвитую инфраструктуру и логистику, сложную организацию, значительное влияние на экологию и социальную среду, необходимость привлечения высококвалифицированного персонала, взаимосвязь проектов.

Ключевые слова: стратегический проект, инвестиции, инфраструктура, минерально-сырьевые активы, горные компании, государственно-частное партнерство.

Abstract: The growth and development of the mineral resources sector of Russia is associated with new mineral resource assets and implementation strategic investment projects by mining companies. The analysis of the major mining projects realization is carried out, their main problems are revealed. It is proved that in case of the justification and design of strategic investment projects in the mineral resource sector it should be taken into account the influence of the specific conditions and factors, including adverse geographical factors, undeveloped infrastructure and logistics, complex organization, a significant impact on the environment and social environment, the necessity to attract highly qualified personnel, projects interrelation.

Keywords: strategic project, investments, infrastructure, mineral resource assets, mining companies, public-private partnership,

Производство продукции минерально-сырьевого сектора в России связано, преимущественно, с крупными высокоэффективными горнодобывающими компаниями. При этом, современная конкурентная ситуация в России и в мире, необходимость дальнейшего развития и роста компаний стимулирует их к внедрению масштабных стратегических проектов, связанных с освоением новых минерально-сырьевых активов. Поэтому исследование проблем, связанных с реализацией проектов освоения месторождения в слаборазвитых регионах, является актуальным.

Цель работы заключается в систематизации и анализе проблем, возникающих при реализации стратегических инвестиционных проектов в минерально-сырьевом секторе.

Задачи: 1) Выявление признаков стратегического инвестиционного проекта; 2)анализ реализации крупномасштабных инвестиционных проектов по освоению минерально-сырьевых активов; 3)систематизация проблем, связанных с реализацией масштабных горных проектов.

Проведенный анализ научной литературы по проблеме стратегического инвестирования показал, что отсутствует определение стратегического проекта, при этом к его признакам могут быть отнесены: направленность на достижение стратегических конкурентных преимуществ, системный подход к разработке и реализации, долгосрочный характер.

В региональном законодательстве, в Законе Санкт-Петербурга от 03.12.2008 № 742-136 «О стратегических инвестиционных проектах, стратегических инвесторах и стратегических партнерах Санкт-Петербурга» под стратегическим проектом понимается проект, отвечающий следующим критериям: улучшение социально-экономических и культурных условий жизни жителей Санкт-Петербурга; повышение инвестиционной привлекательности и развитие в Санкт-Петербурге одной из важнейших отраслей народного хозяйства; экономическая эффективность проекта с учетом срока его окупаемости и прибыльности; обеспечение совокупного объема инвестирования в развитие промышленности, транспортно-логистического комплекса не менее 3 млрд. руб., а в иные инвестиционные проекты - не менее 15 млрд. руб.; использование наукоемких, энергосберегающих, ресурсосберегающих, а также иных высокоэкономичных технологий .

В «Альбоме стратегических инвестиционных проектов», разработанном инвестиционной группой Института демографии, миграции и регионального развития стратегические инвестиционные проекты определяются как проекты, рассчитанные на 7-12 лет; возвращающие вложенные в них инвестиции; имеющие автономные и достижимые цели, которые можно реализовать в существующих экономических и политических условиях; нацеленные на преобразование существующей структуры деятельности.

Таким образом, основными критериями признания проекта стратегическим являются размер инвестиций и срок реализации, а также создание новых или изменение существующих форм деятельности. Как правило, стратегические проекты в МСК имеют значительные экономический, социальный, политический эффекты и влияют на самые разные категории населения и субъектов предпринимательской деятельности, развитие отрасли, региона и страны в целом.

К крупномасштабным инвестиционным проектам в МСК можно отнести мегапроект «Ямал», проект освоению Удоканского меднорудного месторождения, Быстринского месторождения золото-железо-медных руд, Эльгинского месторождения каменного угля и др.(табл.1).

Таблица 1 – Характеристика крупномасштабных инвестиционных проектов в минерально-сырьевом комплексе

Как правило, крупные горные проекты в России реализуются в очень сложных организационно-технических и экономических условиях и сопровождаются такими проблемами, как неразвитость инфраструктуры, неблагоприятные природно-климатические и географические условия, недостаток квалифицированных кадров, необходимость привлечения масштабного финансирования, негативное влияние на окружающую среду.

Неразвитость инфраструктуры является ключевой проблемой реализации стратегических инвестиционных проектов по освоению новых минерально-сырьевых активов, т.к. большинство месторождений расположено в Восточной Сибири или в районах Крайнего Севера.Инфраструктура представляет собой совокупность систем жизнеобеспечения производственно-экономического, социального комплексов региона. Особые сложности связаны также с неосвоенностью территорий, удаленностью от энергетических и транспортных коммуникаций, а также от предприятий строительной индустрии. В результате, слабо развитая транспортная инфраструктура, неэффективная транспортная логистика, дефицит энергоресурсов исключают или усложняют разработку месторождения.

Особое место занимает в инфраструктурной сфере региона транспортная инфраструктура, формирующая каркас всей экономической системы и представляющая «кровеносную систему» экономики региона Отсутствие эффективных транспортных коммуникаций приводит к росту материальных затрат, замедляет социальное развитие региона, что и определяет детерминирующую роль транспортной инфраструктуры в реализации проектов.

Ярким примером может служить стратегический проектПАО «Мечел» по освоению Эльгинского месторождения в республике Саха (Якутия), включающий в себя строительство железной дороги Улак - Эльгинское угольное месторождение, протяженностью 321 км. Всего в проект освоения Эльгинского месторождения «Мечел» инвестировал 2,5 млрд. долларов, в том числе 2 млрд долл. - в строительство железной дороги, в результате чего компания столкнулась с трудностями по исполнению кредитных обязательств, повлекших за собой увеличение сроков окончания проекта. Вследствие этого, срок завершения строительства первой очереди обогатительного комплекса мощностью 9 млн. т угля был перенесен с 2013 г. на 2017 г. Соответственно, вторая очередь комплекса со среднегодовой производительностью 18 млн т угля, как ожидается, достигнет своей проектной мощности к концу 2021 года вместо планируемого июля 2018 года.

Наряду с неразвитой транспортной инфраструктурой, при реализации инвестиционных проектов освоения месторождений горные компании сталкиваются с проблемой энергодефицита.К пример у, при разработке проекта по освоению Быстринского месторождения золото-железо-медных руд необходимо строительство 3-го энергоблока Харанорской ГРЭС и энергетической линии Харанорская ГРЭС - ГОК, которое обеспечивает ФСК ЕЭС.

1. Остро строит проблема в проекте по освоению Наталкинского золоторудного месторождения, реализация которого зависит от ввода в эксплуатацию Усть-Среднеканской ГЭС, строительство линий электропередачи.

Инфраструктурные проблемы ставят и так дорогостоящие инвестиционные горные проекты в разряд труднореализуемых из-за высокой капиталоёмкости, вследствие чего реализация проектов может быть «заморожена», либо приводит к увеличению долговых обязательств инвесторов.

Неблагоприятные природно-климатические условия при освоении месторождений включают особенности рельефа и специфику климата, горно-геологические условия добычи полезных ископаемых, негативные природные факторы и возможные катастрофы, свойства почвенного и растительного покрова, характер залегания грунтовых и подземных вод.

Примером сложнейшего объекта для промышленного освоения по природно-климатическим условиям может служить Удоканское месторождение медных руд, которое характеризуется высокогорно-котловинным рельефом (расположено в центральной части хребта Удокан), низкими температурами (среднегодовая температура воздуха составляет –4 ° С, зимой –50 ° С), мощной мерзлой толщей (800 м, температура пород –8 ° С). Важной особенностью является высокая подвижность земной коры: отдельные участки хребтов Кодар и Удокан относятся к районам с возможной силой землетрясений в 9-10 баллов и более, в связи с чем к негативным природным факторам следует отнести лавино- и селеопасность. Из-за низких знакопеременных температур горных пород и наружного воздуха реализация проекта сопровождается: изменением физико-механических свойств мерзлых пород при пониженной температуре; смерзаемостью отбитой горной массы; увеличением пылеобразующей способности разрушаемых мерзлых пород и невозможностью применения традиционных средств пылеподавления с использованием воды; снижением эффективности естественного воздухообмена атмосферы карьера; ухудшением надежности работы горного оборудования.

Экстремальными природными условиями реализации также отличается мегапроект «Ямал». Повсеместное распространение вечномерзлых, засоленных и пучинистых грунтов, термокарстовых и термоэрозионных процессов, большое количество рек и озер со сложным гидрологическим режимом, активными весенними паводками с затоплением почти 80% территории усугубляют проблему эффективного освоения ресурсов региона.

Тяжелые климатические условия характерны для месторождений Якутии (Томторское месторождение редкоземельных металлов, Эльгинское каменноугольного месторождение,), включая длительный зимний период (до 7 месяцев) с высоким атмосферным давлением (910-915 мм.рт.ст.), среднегодовую температуру воздуха -11° С, с колебаниями от -61°С (декабрь-январь) до +36°С (июль), многолетнюю мерзлоту.

Кадровые проблемы при реализации большинства крупных инвестиционных проектов в минерально-сырьевом комплексе связаны с острой нехваткой квалифицированного персонала, нерациональной организацией труда, сложными условиями труда, высокой текучестью кадров.

Современные горные проекты требуют наличия подготовленных инженерных кадров, а также высококвалифицированных рабочих, способных управлять передовой высокопроизводительной техникой, использовать компьютерное оборудование, решать нестандартные организационно-технические задачи и работать в сложных горно-геологических и климатических условиях, в том числе и под руководством иностранных специалистов. При этом на неосвоенных и удаленных территориях сложно найти не только квалифицированного специалиста, но и простого разнорабочего, что связано с крайне низкой плотностью населения и, в основном, сельскохозяйственной специализацией региона.

Многие горные компании при реализации инвестиционных проектов сталкиваются с проблемой нехватки трудовых ресурсов, связанных с неосвоенностью региона, низкой плотностью населения: один из самых богатых минеральными ресурсами регион страны (природный газ, нефть, уголь, алмазы, золото, уран, свинец) республика Саха (Якутия) имеет плотность населения (чел/кв.км) - 0,31, Ямало-Ненецкий автономный округ с огромными запасами природного газа – 0,69, республика Тыва (угольные и золотороссыпные месторождения) – 1,87. Так, например, для реализации стратегического проекта по освоению Удоканского медного месторождения потребуется около 4 тыс. человек на строительство, примерно такое же количество квалифицированного персонала - для работы предприятия. Однако, на территории всего Каларского района, в котором расположено месторождение, в девяти населенных пунктах проживало около 8,4 тыс. жителей (0,16 чел/кв км).

Ведение горных работ вахтовым методом приводит к возрастанию первоначальных капитальных затрат и, соответственно, к увеличению сроков окупаемости объектов и снижению инвестиционной привлекательности проектов.

Проблема высокой текучести кадров характерна для Эльгинского проекта в связи с тяжелыми условиями труда и применением вахтового режима (непосредственно на месторождении и на железной дороге - работают более полутора тысяч человек из разных регионов России, от Ростовской области до Приморья.). Однако компания «Мечел» совместно с государственными органами планирует решить эту проблему, отказавшись от вахтового метода производства, создавая необходимые условия для переселения работников и их семей путем строительства нового городского поселения. Самому проекту в ближайшие десять лет потребуется более 7 тыс. человек промышленно-производственного персонала, 1,5 тыс. работников железной дороги, работники непроизводственной сферы. Все это может потребовать 30–50-тысячного поселения.

Проблемы финансирования. Большинство компаний ввиду огромных финансовых затрат не рискуют самостоятельно осваивать месторождение с учетом создания дополнительной инфраструктуры и привлекают дополнительные источники финансирования на принципах государственно-частного партнерства (ГЧП). В результате строительство транспортной или энергетической сети, происходит за счет бюджетных средств. По своей природе и специфике, условия ГЧП позволяют решить проблемы энергодефицита, неразвитой транспортной сети, строительства социально-значимых объектов. При этом до сих пор отсутствует эффективный механизм реализации проектов ГЧП, в том числе механизм финансирования.

Например, Тувинская энергетическая промышленная корпорация (ТЭПК) планировала освоить Элегестское угольное месторождение в рамках масштабного инфраструктурного проекта «Строительство железной дороги Элегест – Кызыл – Курагино и угольного портового терминала на Дальнем Востоке в увязке с освоением минерально-сырьевой базы Республики Тыва» в котором финансирование строительства железнодорожной ветки, портового терминала, а также возведения тепловой электростанции должно было финансироваться за счет средств ФНБ России (40 % общего объема инвестиций - 86,86 млрд. руб).Однако в связи с отсутствием финансирования строительство железной дороги еще не было начато в начале 2016. Сдерживается и строительство специализированного терминала для перевалки угольных грузов в морском порту Ванино (Хабаровский край), соглашение о строительстве которого на принципах ГЧП было подписано еще в конце 2013 г. между ФГУП «Росморпорт» и ООО «Дальневосточный Ванинский порт».

В настоящее время ЗАО «ТЭПК», реально оценивая ограниченные возможности государственной поддержки инфраструктурных проектов из средств ФНБ, планирует ориентировать финансовую модель проекта на инвестирование за счет привлечения средств у крупнейших российских банков.

Негативное влияние банковского кредитования масштабных проектов связано с потерей части прибыли в связи с необходимостью уплаты процентов по кредиту; необходимостью предоставления залога или гарантий; увеличением степени риска неплатежеспособности в связи с высокими процентными ставками.

С проблемой, связанной с кредитованием, столкнулась компания ПАО «Мечел» в процессе реализации проекта по освоению Эльгинского месторождения. В 2014 г. общий долг «Мечела» составлял более $9 млрд, по итогам девяти месяцев 2015 года он снизился до $6,45 млрд. Это долг перед Сбербанком ($1,267 млрд), Газпромбанком ($1,793 млрд), ВТБ ($1,07 млрд), синдикатом международных банков ($1,004 млрд.), «малыми кредиторами» (ЕАБР, Raiffeisenbank, «Уралсиб» и другие - $1,3 млрд., а так же кредиты экспортных агентств и российские облигации.

Поэтому для достижения целей стратегических проектов в зарубежной практике применяют механизм проектного финансирования, который следует активно использовать в России.

При финансировании стратегических проектов должны учитываться специфические факторы:

1. Отсутствие эффективного механизма государственно-частного партнерства;
2. Высокие процентные ставки по кредитованию приводят к огромным долговым обязательствам, повышению риска неплатежеспособности и банкротства;
3. Увеличение цен на сырье и тарифов на электроэнергию.

Рассматривая проблему негативного влияния реализации крупных проектов на окружающую среду, следует отметить, что горное производство - сложный комплекс, включающий добычу (извлечение из недр) полезного ископаемого и его первичную переработку, который отличается интенсивностью и разнообразием негативного воздействия на все компоненты экосистем района освоения месторождения.

Влияние освоения и отработки месторождения на литосферу может проявляться в создании техногенной формы рельефа: карьеры, отвалы, и т.д.; активизации геохимических, химических, физических; нарушении и загрязнении почвенного покрова. Влияние разработки месторождения на гидросферу проявляется в истощении водоносных горизонтов и в снижении качества подземных и поверхностных вод, осушении болот. Также при реализации горных проектов происходит загрязнение атмосферы воздуха выбросами различных химических соединений из горных выработок, увеличивается запыленность атмосферы в результате горения отвалов и терриконов, при взрывах в карьерах, что воздействует на количество солнечной радиации и температуру, объем осадков. В богатых экосистемах добыча полезных ископаемых может привести к сокращению биоразнообразия. Таким образом, реализация любых горных проектов в той или иной степени приводит к ухудшению экологической обстановки, что требует применения мер по снижению экологических рисков, а также дополнительных затрат. При этом данная проблема может усугубляться негативной реакцией экологических организаций, населения, местных властей.

Например, ЗАО «Русская медная компания» (РМК) еще до начала активной стадии реализации проектаосвоения Томинского месторождения столкнулась с протестами общественных и политических организаций по поводу экологической ситуации в регионе и потенциальным влиянием «Томинского ГОКа» на окружающую среду. Данная проблема повлекла за собой сдвиг сроков реализации проекта и дополнительные затраты (были проведены дополнительные экспертные мероприятия по ОВОС). Таким образом, наряду с очевидным влиянием на окружающую природную среду, необходимо учитывать и разрабатывать методы воздействия на социальную среду.

При реализации крупных проектов катастрофические последствия могут нести проблемы внутреннего характера. К ним можно отнести недостаточно высокий уровень профессиональной компетентности руководителей проекта (например, отсутствие практического опыта в реализации таких проектов), шаблонное принятие решений, неурегулированные отношения с контрагентами (с подрядчиками, поставщиками, финансовыми партнерами, страховыми организациями, акционерами и т. д.).

Так, руководства компаний «ТЭПК» и «Норильский никель» столкнулись с проблемой невыполнения обязательств подрядчиками, связанного с банкротством последних. МХК «Еврохим» при реализации калийного проекта на Гремячинском месторождении понесла убытки в размере 168 млн. долл. из-за неудачного выбора подрядчика по проходке шахтного ствола.

Отдельно выделить можно проблемы, связанные с особенностями политической и экономической ситуации в стране и мире в целом (экономический кризис, санкции, валютный курс и т.д.), влияющие на взаимоотношения с зарубежными партнерами и соинвесторами, а также обуславливающие внешнюю ценовую конъюнктуру. В основном, эти проекты касаются компаний топливно-энергетического комплекса.

Так, санкции против российских нефтяных и газовых компаний и их дочерних предприятий, а также нефтесервисных компаний отрасли, запрет на экспорт в Россию технологий нефтедобычи и нефтепереработки, отказ от совместных проектов в нефтяной и газовой сферах и инвестирования перспективных проектов привели к приостановлению некоторых проектов.

Например, компания Shell из-за санкций отказалась от участия в разработке шельфового месторождения "Сахалин-3", самого перспективного для "Газпрома" проекта, а ExxonMobil в 2014 году остановила работы по девяти проектам в рамках соглашения о стратегическом сотрудничестве с «Роснефтью», за исключением проекта в Карском море.

Санкции так же ограничивают кредитование внешними институтами, что повысит стоимость ресурсов и создаст определенный дефицит финансирования. Например, ПАО «Полюс Золото» переносит сроки ввода в эксплуатацию Наталкинского горно-обогатительного комбината на неопределенный период. Причиной стала переоценка запасов месторождения, компания намерена пересмотреть варианты развития проекта, возможен поиск потенциальных партнеров для его реализации.

Еще одним негативным фактором является возможный срыв поставок горного оборудования (например, на территории бывшего государства Украина, ДНР и ЛНР сосредоточены мощности ряда производителей горного оборудования, на которые ранее ориентировалась Россия:,Горловский машиностроительный завод, Концерн «Горные машины»/CORUM Group, ВНИПИрудмаш и Криворожский завод горного оборудования, Донецкий электромеханический завод, Криворожрудмаш, Ясиноватский завод и др.)

Таким образом, проведя анализ крупных проектов, можно обозначить круг основных проблем, возникающих при реализации проектов по освоению минерально-сырьевой базы и выделить их в отдельные блоки:

1. Неразвитость инфраструктуры;
2. Неблагоприятные природно - климатические условия;
3. Кадровые проблемы;
4. Проблемы финансирования;
5. Негативное влияние на окружающую среду;
6. Взаимодействие со стейкхолдерами;
7. Особенности политической ситуации, в т.ч. экономические санкции.

В связи с этим, при обосновании и разработке стратегических инвестиционных проектов по освоению новых минерально-сырьевых активов горным компаниям необходимо учитывать комплекс специфических условий и факторов, влияющих на реализацию проекта, принимая во внимание и оценивая их в ТЭО, ОВОС, ОВОСС, в составленных для зарубежных инвесторов обоснованиях.

Список использованных источников

1. О стратегических инвестиционных проектах, стратегических инвесторах и стратегических партнерах Санкт–Петербурга [закон Санкт– Петербурга: принят Законодательным Собранием Санкт–Петербурга 19 ноября 2008 г.: по состоянию на 18 фев. 2016]. – СПб.: ИПС «Кодекс», 2016.
2. Альбом стратегических инвестиционных проектов. Материалы международнго круглого стола, посвященном "роли Таджикистана в евразийском развитии". Душанбе, 2013. [Электронный ресурс]. URL : http://kroupnov.ru/files/albomsip.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
3. Байсаров Р.С. Проблемы и перспективы реализации приоритетных проектов освоения угольных месторождений Восточной Сибири и Дальнего Востока//Горная Промышленность. –– №2 (126), С.20– 23. [Электронный ресурс]. URL : http :// www . mining - media . ru / ru / article / ekonomic / 10355– problemy – i – perspektivy – realizatsii prioritetnykh – proektov – osvoeniya – ugolnykh – mestorozhdenij – vostochnoj – sibiri – i – dalnego – vostoka
4. Вышегородский Д.В. Перспективы усвоения Удоканского месторождения медт// Уральский рынок металлов. – 2005. – №4. [Электронный ресурс]. URL : http://www.urm.ru/ru/75 –journal112–article1392 (дата обращения 26.05.2016).
5. Голубенко А. Интеграция энергоресурсного потенциала Республики Саха (Якутия) в ТЭК Дальнего Востока России. Препринт доклада на Дальневосточном международном экономическом форуме. Хабаровск, октябрь 2006.
6. Жалсараева Е.А. Проблемы реализации государственно – частного партнерства в регионе (на примере Республики Бурятия)/ Е.А. Жалсараева, В.Б. Булатова // Известия ИГЭА. – 2015. – №1 – С.21–29.
7. Иванов В.В. Геоэкологические особенности освоения месторождения полезных ископаемых Якутии// Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. – № 8 (часть– С. 59–62.
8. Путивльская (Белицкая) Н.А.. Механизм проектного финансирования стратегических инвестиционных проектов горно–промышленных корпораций/Т.В. Пономаренко, Н.А. Путивльская (Белицкая)//Записки Горного института, 2015. – Т.№ 215. – с. 115–125.
9. Риски для горнодобывающих предприятий в условиях санкций против России. [Электронный ресурс]. URL: http://www.sogra.ru/news/riski –dlya(дата обращения: 28.05.2016).
10. Романов С. М., Алексеев Г. Ф. Комплексный подход к развитию минерально - сырьевой базы региона//ГИАБ. -- №12. [Электронный ресурс] . http://cyberleninka.ru/ ">URL: http://cyberleninka.ru/ article/n/kompleksnyy–podhod–k–razvitiyu–mineralno–syrievoy–bazy–regiona (дата обращения: 30.05.2016).
11. Семикобыла Я.Г. Экологические аспекты разработки Элегестского каменноугольного месторождения /Я.Г. Семикобыла, В.Г. Стратов, О.Б. Бабаенко // Горный журнал. – М., 2012. – № 4. – С. 68–
12. Твердов А.А. Проблемы и перспективы импортозамещения в горной отрасли/ А.А. Твердов, В.Н. Захаров, С.Б. Никишичев //Горная Промышленность. – 2015. – №5. –– С.54–58.[Электронный ресурс]. URL : http :// www . mining – media . ru / ru / article / ekonomic /9348– problemy – i – perspektivy – importozameshcheniya – v – gornoj – otrasli (дата обращения: 22.05.2016).
13. Торосов И.Э. Преимущества проектного финансирования перед другими формами привлечения заемных средств // Российское предпринимательство. – 2008. – № 3. – c. 96–
14. Тульский С. А. Проблемы и перспективы развития проектного финансирования в современной России // Молодой ученый. – 2014. – №1. – С. 442–446.